Por qué el estado no puede dirigirse como un negocio

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Hace unas semanas, fui citado, junto con otros profesores de escuelas de negocios, en un artículo de prensa sobre el estilo de gestión del presidente Trump. ¿El hecho de que Trump fuera un empresario de éxito antes de convertirse en presidente (en lugar de ser un jurista y político, como la mayoría de sus predecesores) hace de él un mejor jefe del ejecutivo? (George W. Bush tenía un MBA en Harvard y era el presidente de un equipo de béisbol profesional, pero no era especialmente conocido por su agudeza empresarial). Ahora que tenemos al mando un exCEO, ¿estará el gobierno federal dirigido más eficazmente de lo habitual? ¿El liderazgo empresarial es una buena preparación para el liderazgo político? ¿Es bueno el estilo de gestión de Trump?

Como podéis imaginar, los profesores de las escuelas de negocios no estaban impresionados en su mayor parte. Un negocio inmobiliario familiar no es una gran empresa. Trump es un vendedor y un negociador, no un gestor. No muestra rasgos clásicos de liderazgo como humildad, precaución, prudencia y similares. No hay nada sorprendente en esto.

En mi conversación con el periodista, yo destacaba algo diferente, algo que se mencionaba solo de pasada en el artículo publicado. En concreto, el estado no puede “dirigirse como una empresa”, como a veces espera la gente, porque el estado y las empresas son intrínsecamente diferentes.

Es verdad que el gobierno federal de EEUU es una organización enorme con miles de empleados y cientos de divisiones, secciones y departamentos. Tiene edificios y equipamiento a comprar y remplazar, equipos a reunir y dirigir, estrategias a formular y ejecutar, nóminas a pagar. Pero, como destacaba Ludwig Von mises en su libro clásico de 1944 Burocracia, esas similitudes son superficiales.

Las empresas privadas existen para un fin principal: obtener ganancias. La participación, como empleado, proveedor, inversor o cliente, es estrictamente voluntaria. El capital de la empresa es de propiedad privada. Se obtienen ganancias y se evitan pérdidas produciendo bienes y servicios que los clientes quieren y están dispuestos a pagar. Bajo la competencia, podemos medir el éxito o fracaso de una empresa en términos monetarios, mirando su contabilidad y el valor de mercado de los activos o acciones de la empresa. Un buen ejecutivo obtiene beneficios para los dueños de la empresa, uno malo incurre en pérdidas. Los detalles en cada caso son variados y fascinantes (¡eso es lo que estudiamos los profesores de negocios!), pero el modelo general es claro y coherente.

Por supuesto, el estado es diferente. Los activos no son de propiedad privada: en teoría, el terreno y el capital y el equipamiento de una institución pública son propiedad de los contribuyentes o de los ciudadanos, pero están de hecho controlados por funcionarios y políticos. El propósito (ostensible) de una institución pública es, bueno, lo que se especifique en los correspondientes decretos, órdenes ejecutivas, etc. El trabajo del Departamento de Defensa es… proporcionar defensa. El Departamento de Comercio, según su sitio web, “promueve la creación de empleo y el crecimiento económico, garantizando un comercio justo y seguro, proporcionando los datos necesarios para apoyar el comercio y estimulando la innovación, estableciendo estándares y realizando investigación y desarrollo de base”.

Cada agencia, oficina y departamento, desde el nivel federal hasta el departamento de policía local, tiene fijados algunos objetivos. ¿En qué medida se cumplen estos objetivos? ¿Está la nación siendo defendida efectiva y eficazmente, de una manera que satisfaga a sus “clientes”? ¿Merecen alabanza o condena estos altos cargos? ¿Qué pasa con el comercio? ¿Y con el patrullero local? ¿Qué constituye un “buen rendimiento” en estos contextos?

Como explica Mises, estas preguntas son esencialmente incontestables o al menos imposibles de responder con la misma precisión que aplicamos a las evaluaciones de las empresas privadas, porque las agencias estatales no venden sus servicios en mercados competitivos. El “consumidor” no elige entre proveedores, dirigiendo los fondos hacia la empresa que proporcione los mejores productos a los precios más razonables. Más bien al consumidor paga le guste o no. ¿Cómo juzgamos entonces el rendimiento?

Los objetivos de la administración pública no pueden medirse en términos monetarios y no pueden controlarse por métodos contables. (…) En la administración pública no hay relación entre ingreso y gasto. Los servicios públicos solo gastan dinero: la insignificante renta derivada de recursos especiales (por ejemplo, la venta de productos imprimidos por la editorial del estado) es más o menos accidental. Los ingresos derivados de aduanas e impuestos no se “producen” por el aparato administrativo. Su origen es la ley, no las actividades de los funcionarios de aduanas y los recaudadores de impuestos. No es mérito de un recaudador de ingresos internos el que los residentes de su distrito sean más ricos y paguen impuestos más altos que los de otro distrito. El tiempo y esfuerzo requeridos para la gestión administrativa de una devolución del impuesto sobre la renta no están en proporción con la cantidad de la renta gravable que les afecta.

Mises definía la gestión del negocio o gestión del beneficio como “gestión dirigida por el ánimo de lucro”. En una gran empresa, la gestión del beneficio conlleva una mezcla de normas y discreción. Los directivos proporcionan la dirección general, establecen los sistemas y procedimientos, contratan gestores y empleados, resuelven disputas y se centran en la estrategia, mientras que delegan una gran cantidad de la discreción cotidiana en subordinados o departamentos locales. (Las empresas pueden estar bastante descentralizadas, mostrando “jerarquías planas”, pero la dirección sigue importando).

Por el contrario, la gestión burocrática “es el método aplicado en la dirección de los asuntos administrativos cuyo resultado no tiene ningún valor dinerario en el mercado. Recordemos que no decimos que una gestión exitosa de los asuntos públicos no tenga valor, sino que no tiene precio en el mercado, es decir, no puede apreciarse su valor en una transacción de mercado y consecuentemente no puede expresarse en términos monetarios” (Mises, Burocracia).

Mises continúa explicando cómo la gestión del beneficio y la gestión burocrática requieren habilidades totalmente distintas y usan principios de gestión completamente distintos (por ejemplo, bajo gestión burocrática, la toma de decisiones debe ser jerárquica con discreción estrictamente limitada para los subordinados, porque ¿cómo se sabría si sus acciones contribuyen al rendimiento general sin un resultado financiero?). Al contrario que Murray Rothbard y otros pensadores libertarios modernos, Mises no cuestiona la legitimidad de instituciones como Hacienda, pero insiste en que su naturaleza y función y su organización y gobierno sean analizados y evaluados como oficinas públicas, no como “empresas”. Las instituciones públicas y las empresas privadas son entidades intrínsecamente distintas y nunca deberían confundirse entre sí.

(Un problema adicional es que aumentar la “eficiencia” del estado en términos simples, como hacer que una institución alcance algún objetivo concreto con menos empleados o en menos tiempo no es inequívocamente bueno. Los empleados pueden mantenerse en la nómina, consumiendo “inactividad”, cómo se explica en el análisis clásico de William Niskanen, o pueden asumir nuevos objetivos (la llamada “ampliación de misión”) incompatibles con su mandato original. Para más detalles, ver aquí).

Volvamos a la política contemporánea. La idea de dirigir el estado como si fuera una empresa se remonta al menos hasta la iniciativa “Reinventando el gobierno”, defendida por Bill Clinton y Al Gore en la década de 1990, un programa con pocos éxitos demostrables. Investigadores y profesionales en la administración pública son muy conscientes del problema de la medición del rendimiento: podéis encontrar cientos de libros y artículos investigación sobre el tema y este continúa siendo debatido y discutido acaloradamente por parte de los especialistas. Pero, por muy inteligentes que sean las maneras en que los investigadores traten de medir el rendimiento del sector público (utilizando encuestas, indicadores secundarios, pruebas de control al azar, simulaciones informáticas, etc.), nada puede eludir el problema fundamental de que las agencias públicas no venden servicios a consumidores en mercados competitivos y no tienen resultados financieros.

Ni siquiera con un exCEO al mando una institución pública puede dirigirse como una empresa (ni tampoco queremos que lo sea). Se piense lo que se piense de Trump. Su experiencia empresarial le da pocas ventajas en Washington DC.

Sin embargo, yo personalmente podría admitir una excepción a este principio. Me encantaría ver a un CEO-presidente que estuviera especializado antes en desinversiones, despidos, ventas de activos, liquidaciones y disoluciones.


El artículo original se encuentra aquí.

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